Gastcolumn

Afbeelding Herman van den Bosch
Laatst bewerkt door Eefje Meijer op 29-09-2014 15:47

De organisatie van het hoger onderwijs is toe aan 'ontrommeling'

Onlangs publiceerde ‘The Economist” een column, getiteld ‘Decluttering the company”[1]. Productiebedrijven hebben de afgelopen 25 jaar met veel succes hun werkwijze ‘lean’[2] gemaakt. Dit proces is echter aan veel andere organisaties voorbijgegaan. Daar is sprake van sterk toegenomen ‘organisational clutter’ of ‘verrommeling’: Eindeloze vergaderingen, onafzienbare hoeveelheden emails, uitdijende regelgeving en steeds meer managers houden medewerkers van hun werk en remmen hun creativiteit.  Verwezen wordt naar onderzoek van Harvard professor Theresa Amabile: “Clutter is taking a toll on both morale and productivity…. Creativity felt markedly if working days were punctuated by meetings.’

De column in 'The Economist' heeft tot een stortvloed aan instemmende reacties geleid. Volgens Katharina Watson is het in het onderwijs zo mogelijk nog erger[3]: “The most debilitating form of clutter is organizational complexity.”  De Boston Consulting Group valt haar bij door te stellen dat organisaties de afgelopen 50 jaar zes keer ingewikkelder zijn geworden: Het aantal managementlagen, managers en coördinerende organen is toegenomen, de bureaucratie is versterkt, het aantal doelstellingen dat simultaan bereikt moet worden is verveelvoudigd en de omvang van de interne communicatie is geëxplodeerd[4]. Deze complexiteit bemoeilijkt tevens de inrichting van een adequate ICT-ondersteuning.

Vraag een willekeurige universitaire docent wie de baas is. Sommigen - waarschijnlijk degenen met het grootste aantal dienstjaren - halen hun schouders op, alsof het antwoord er toe doet. Anderen kunnen zo tien bazen noemen: de voorzitter van de leerstoelgroep, het hoofd van vakgroep of departement, de directeur beheer, de opleidingsdirecteur van de bachelor, de opleidingsdirecteur van de master, de directeur onderwijs, de directeur onderzoek, de voorzitter van de faculteitsraad en de decaan. Ook spelen ook de voorzitter van de onderwijscommissie en die van de examencommissie een geduchte rol. En dan hebben we het alleen over de faculteit.

In de jaren ’80 voerden veel onderwijsorganisaties een matrixstructuur in. Organisatiekundigen waarschuwden toen al voor het complexe karakter daarvan. Inmiddels hebben we drie- of vierdimensionale matrixen nodig om de besturing te visualiseren.

De sterke toegenomen complexiteit van de organisatie gaat hand in hand met de hoeveelheid verschillende taken die medewerkers verrichten. Vraag ook eens aan medewerkers op te schrijven wat ze allemaal doen. Daar zijn ze wel even mee bezig: lesgeven in drie tot vijf vakken in verschillende bachelor- en masteropleidingen, ontwikkelen van nieuwe cursussen, scripties begeleiden, lidmaatschap van diverse commissies, begeleiden van promovendi, externe voorlichting geven, deelnemen aan docententrainingen, vergaderingen bijwonen en veel bilateraal overleg, overleggen met partijen in de regio, contacten onderhouden met buitenlandse universiteiten, studenten te woord staan, eindeloos mailen en zich profileren op sociale media. Daarnaast doen ze onderzoek, hetgeen eveneens uiteenlopende werkzaamheden meebrengt. Ondanks alle overleg klagen ze erover weinig overzicht te hebben van het geheel.

Universiteiten kunnen leren van ‘lean’. In essentie betekent dit dat de hoofdprocessen worden benoemd en dat de medewerkers in principe gedurende een bepaalde tijd – bijvoorbeeld drie jaar - betrokken zijn bij slechts één hoofdproces, bijvoorbeeld een bacheloropleiding, een masteropleiding of de MBA. Dit geldt ook voor het doen van onderzoek. Een afwisseling van periodes van – in principe - voltijds onderzoek en voltijdse onderwijs stelt medewerkers in staat zich veel beter op hun taak te concentreren.

De instelling van kernteams van docenten die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs in één specifieke opleiding, gaat versnippering van taken tegen. Zeker als zo'n team ook een belangrijke rol speelt bij de werving en selectie van studenten, het bouwen en onderhouden van een (elektronische) communicatie-infrastructuur en het leggen van contacten met het afnemende veld met het oog op lezingen, projecten, stages en afstudeerprojecten.

In plaats van het onderwijs te organiseren op hoofdprocessen, kiezen de meeste faculteiten voor de instelling van vakgroepen. Volgens Peter Lorange, lange tijd directeur van een van de beste business schools ter wereld - het “Institute for Management Development” in Genève - gaan vakgroepen kruisbestuiving tussen specialismen tegen. Ze opereren bovendien als belangengroepen met als doel voldoende zendtijd te krijgen voor het eigen vak in elke opleiding. Hierdoor is er een permanente spanning tussen het vakgroep- en het opleidingsbelang. Semester- en jaarlaagcoördinatoren en opleidingsdirecteuren moeten deze belangen overbruggen, wat leidt tot veel vergaderingen, emails, frustratie en waterige compromissen.

Het onderwijs smacht naar eenvoudige structuren, minder managers, méér overleg over de inhoud van de opleiding en meer samenwerking tussen de docenten. Als dat lukt, zijn de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van de medewerkers de grote winnaars.

[1] http://www.economist.com/blogs/schumpeter

[2] Hiermee wordt bedoeld dat de inrichting van de productie exclusief is gericht op het realiseren van slechts één doel, een specifiek kwalitatief hoogwaardig product of dienst. Informatisering en automatisering worden hierbij van meet af aan mee ontworpen. 

[3] http://ccweek.com/article-4083-communications-clutter:-the-enemy-of-creativity.html

[4] http://info.chromeriver.com/blog/bid/353773/What-s-Organizational-Clutter-and-Why-Should-You-Care

 


REACTIES


Geen reacties gevonden.

PLAATS REACTIE